گفتگو با سجاد ذاکری، مدیرعامل شرکت ره گستر نفت درباره چالش‌های مدیریت پروژه‌های کلان مقیاس در ایران

شرکت ره گستر نفت، به عنوان یکی از زیرمجموعه های گروه شرکت های سرمایه گذاری صنعت نفت، در سال 1378 با هدف ایفای نقش بازوی عمرانی و توسعه ای این مجموعه بنیان گذاشته شد. این شرکت با دارا بودن رتبه برتر در زمینه اجرای پروژه های ابنیه و ساختمان، راه و ترابری، صنعت نفت و آب طی سال های فعالیت خود، با تکیه بر تجربه، دانش مهندسی و نیروی انسانی متخصص، مسیر رشد و تعالی را با سرعت پیمود.

کد خبر: ۳۴۴۵۸۳

تاریخ: ۰۳ دی ۱۴۰۴ - ۱۷:۰۲

اقتصاد۲۴- امروزه، موضوع مدیریت پروژه های بزرگ به یکی از محورهای اصلی مباحث توسعه‌ای در ایران تبدیل شده است؛ پروژه‌هایی که شامل احداث خطوط مترو، توسعه نیروگاه‌های انرژی، اجرای پروژه‌های ملی نفت و گاز، و ایجاد زیرساخت‌های عمومی در مقیاس گسترده می‌شوند. این پروژه‌ها به دلیل ابعاد مالی و فنی بزرگ، گستره ذی‌نفعان، و اثرگذاری مستقیم بر توسعه اقتصادی کشور، نیازمند مدیریت دقیق، هماهنگی بین‌بخشی و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده هستند.

در همین چارچوب، گفت‌وگویی مفصل و تحلیلی با مهندس سجاد ذاکری، مدیرعامل شرکت ره‌گستر نفت انجام دادیم تا وضعیت کنونی مدیریت پروژه های بزرگ و چالش‌ها و فرصت‌های پیش‌روی آن‌ها را بررسی کنیم. این گفت‌وگو تلاش می‌کند تصویری روشن از روندهای موجود و مسیرهای پیش‌روی کشور ارائه دهد.

شرکت ره گستر نفت، به عنوان یکی از زیرمجموعه های گروه شرکت های سرمایه گذاری صنعت نفت، در سال 1378 با هدف ایفای نقش بازوی عمرانی و توسعه ای این مجموعه بنیان گذاشته شد. این شرکت با دارا بودن رتبه برتر در زمینه اجرای پروژه های ابنیه و ساختمان، راه و ترابری، صنعت نفت و آب طی سال های فعالیت خود، با تکیه بر تجربه، دانش مهندسی و نیروی انسانی متخصص، مسیر رشد و تعالی را با سرعت پیموده و امروز در جایگاه یکی از شرکت های پیشرو و اثرگذار در حوزه عمرانی و صنعتی ایران قرار گرفته است.

در ابتدای این مصاحبه، از مهندس ذاکری خواستیم درباره دلایل پیچیدگی بالای پروژه های بزرگ در ایران توضیح دهد. وی با اشاره به ماهیت چندلایه این پروژه‌ها گفت: « پروژه های بزرگ حتی در کشورهای توسعه‌یافته نیز به دلیل مشکلات تامین مالی، پیچیدگی های مدیریتی و تعدد ذی‌نفعان، پروژه‌های دشواری محسوب می‌شوند. اما در ایران، عواملی مانند نوسانات اقتصادی، تغییرات سریع قوانین، ساختار پیچیده قراردادها و نبود ثبات مالی، این دشواری را به مراتب بیشتر می‌کند.»

به گفته او، یکی از مهم‌ترین مشکلات، عدم امکان برنامه‌ریزی بلندمدت است. «در یک پروژه بزرگ برای حفظ سودآوری و توجیه پذیری پروژه ها، باید بتوان هزینه‌ها، منابع و زمان‌بندی را در افق 3 ساله پیش‌بینی کرد. اما وقتی قیمت مواد اولیه، تجهیزات یا حتی هزینه‌های جاری در بازه‌های کوتاه دچار نوسان می‌شوند، برنامه‌ریزی عملاً به یک فرآیند پرریسک تبدیل می‌شود.» وی افزود که ناپایداری اقتصادی باعث شده بخش قابل توجهی از زمان مدیریت پروژه به تنظیم مکرر برنامه‌ها اختصاص یابد؛ کاری که در استاندارد جهانی تنها در فواصل محدود انجام می‌شود.

در ادامه گفتگو وارد حوزه انرژی شدیم. جایی که شرکت ره‌گستر نفت سال‌هاست در آن فعالیت دارد و تجربه‌های اجرایی گسترده‌ای در مدیریت و اجرای پروژه‌های بزرگ دارد. مهندس ذاکری تأکید کرد که چالش‌های حوزه انرژی تنها فنی نیستند. «برای مثال، تأمین تجهیزات راهبردی برخی پروژه‌ها نیازمند ارتباط با سازندگان خارجی، هماهنگی‌های استاندارد و مدیریت فرآیندهای واردات است. این موضوع همواره زمان‌بر و وابسته به شرایط بین‌المللی است.»

به گفته وی، در کنار چالش‌های تأمین تجهیزات، مسائل مدیریتی نیز به همان اندازه اهمیت دارند: «یکی از رایج‌ترین چالش‌ها تأخیر در تأمین منابع مالی است. وقتی تأمین مالی پروژه با تأخیر مواجه می‌شود، پیمانکار توانایی ادامه فعالیت با ظرفیت کامل را از دست می‌دهد و همین موضوع باعث توقف‌های پی‌درپی، کاهش راندمان و افزایش هزینه‌ها می‌شود.»

او همچنین به مسئله «تغییر مکرر نیاز کارفرما» اشاره کرد که به گفته او یکی از پرهزینه‌ترین مشکلات پروژه‌هاست. «وقتی کارفرما در میانه مسیر خواسته‌های خود را تغییر می‌دهد، بخشی از کار انجام‌شده بی‌اثر یا ناقص می‌شود و پروژه از مسیر اصلی خود خارج می‌گردد.»

این مباحث، گفتگو را به سمت مسئله‌ای مهم‌تر یعنی عوامل تاخیر کشاند. مهندس ذاکری توضیح داد: «در پروژه‌های بزرگ، یک تأخیر کوچک می‌تواند باعث وقفه در چند بخش دیگر شود. این اثر دومینویی، یکی از عوامل اصلی افزایش زمان اجرا و رشد هزینه‌هاست.»

او با اشاره به تجربه‌های میدانی افزود: «به دلیل نبود سیستم‌های یکپارچه پایش، گاهی تأخیر در یک بخش به بخش‌های دیگر منتقل می‌شود و زمانی کشف می‌شود که فاصله پروژه با برنامه اصلی بسیار زیاد شده است.» بحث بعدی، تکنولوژی‌های نوین مدیریت پروژه و نقش هوش مصنوعی در این حوزه بود. مهندس سجاد ذاکری با صراحت گفت: «در دنیا، هوش مصنوعی دیگر یک فناوری لوکس یا انتخابی نیست؛ بلکه به یک الزام تبدیل شده است. پروژه‌ای که از AI استفاده نکند، دیر یا زود از سرعت جهانی عقب می‌ماند.»

به گفته او، هوش مصنوعی در پروژه های کلان مقیاس چند کاربرد کلیدی دارد:
•    پیش‌بینی ریسک‌ها و تأخیرها
•    تحلیل سناریوهای مالی و زمانی
•    بهینه‌سازی تخصیص منابع انسانی، مالی و تجهیزاتی
•    پایش وضعیت سلامت تجهیزات و پیش‌بینی خرابی‌ها
•    ایجاد داشبوردهای لحظه‌ای برای تصمیم‌گیری سریع‌تر
او توضیح داد که بسیاری از تصمیم‌های مدیریتی که قبلاً مبتنی بر تجربه فردی بودند، اکنون با تحلیل داده انجام می‌شوند و این امر دقت و سرعت مدیریت پروژه را بهبود می‌بخشد. وی با بیان اینکه «فناوری، ساختار تصمیم‌گیری پروژه را شفاف‌تر می‌کند»، افزود: «در پروژه‌هایی که داده‌ها به صورت لحظه‌ای پایش و تحلیل می‌شوند، امکان خطای انسانی کاهش می‌یابد و تصمیم‌گیری‌ها سرعت بیشتری پیدا می‌کنند.»
در ادامه این گفتگو به یکی از مباحث حساس مدیریت پروژه‌های ملی رسید: ساختار تصمیم‌گیری.

مهندس سجاد ذاکری با اشاره به تجربیات خود بیان نمود: «در بسیاری از پروژه‌های بزرگ در ایران، مشکل اصلی تعدد مراکز تصمیم‌گیری است. پروژه‌ای که باید یک کارفرما و یک ناظر داشته باشد، گاهی چندین مرجع تصمیم‌گیر دارد. تصمیم ساده‌ای که باید در یک جلسه تصویب شود، گاهی هفته‌ها در رفت‌وآمد بین بخش‌ها طول می‌کشد.»
وی تأکید کرد که در کشورهای پیشرفته، مدل مدیریت پروژه به گونه‌ای طراحی شده است که یک «اتاق فرمان واحد» اختیارات و مسئولیت تصمیم‌گیری را بر عهده دارد. به گفته وی، «اگر ساختار مدیریت پروژه‌ها در ایران به سمت یکپارچگی حرکت کند، حجم قابل توجهی از تأخیرهای رایج برطرف می‌شود.»
در ادامه گفتگو، درباره راهکارهای عملی برای بهبود وضعیت پروژه های کلان مقیاس سؤال کردیم و او سه محور اصلی را مطرح کرد:
•    استقرار PMO مستقل و حرفه‌ای
•    استفاده از قراردادهای EPC واقعی
•    دیجیتالی‌سازی فرایندهای پروژه
در مورد PMO مستقل، وی توضیح داد: «در بسیاری از پروژه‌ها، PMO  نقش واقعی ندارد؛ در حالی که در استاندارد جهانی، PMO باید مرکز تحلیل داده و تصمیم‌سازی باشد. وقتی ساختار PMO مستقل باشد و گزارش‌ها بر اساس داده تولید شوند، روند مدیریت پروژه شفاف‌تر و قابل کنترل‌تر می‌شود.»
او درباره قراردادهای EPC نیز هشدار داد: «آنچه امروز در برخی پروژه‌ها تحت عنوان EPC اجرا می‌شود، با مفهوم واقعی آن فاصله دارد. چندپیمانکاری، قراردادهای متوالی و عدم یکپارچگی، باعث می‌شود مسئولیت‌پذیری به شکل کامل محقق نشود.» در مورد دیجیتالی‌سازی نیز تأکید کرد که دیجیتال‌سازی نه یک انتخاب، بلکه یک ضرورت است: «وقتی اطلاعات پروژه دیجیتال باشد، گزارش‌ها به‌روز تولید می‌شوند، اشتباهات انسانی کاهش می‌یابد و سرعت تصمیم‌گیری به‌طور چشمگیری افزایش پیدا می‌کند.»
در بخش پایانی مصاحبه، از مهندس ذاکری درباره چشم‌انداز آینده پروژه های بزرگ در ایران پرسیدیم. او با نگاه امیدوارانه‌ای گفت: «ایران از نظر ظرفیت انسانی و فنی، قابلیت اجرای پروژه‌های پیچیده و بزرگ را دارد. این کشور مهندسان توانمند، شرکت‌های باتجربه و دانش فنی مناسب دارد. اما برای اینکه پروژه های کلان مقیاس تبدیل به موتور توسعه شوند، باید مدیریت دانش، فناوری‌های نوین و یکپارچگی تصمیم‌گیری در اولویت قرار گیرند.» وی تأکید کرد: «اگر ساختارها اصلاح نشود، پروژه‌های بزرگ به‌جای اینکه محرک توسعه باشند، خودشان تبدیل به گره‌های اقتصادی خواهند شد.»
این گفت‌وگوی مفصل با مدیرعامل ره‌گستر نفت نشان داد که مدیریت پروژه های بزرگ در ایران ترکیبی از چالش‌های فنی، مالی، مدیریتی و ساختاری است. با وجود این پیچیدگی‌ها، راهکارهای عملی و مؤثری وجود دارد که می‌تواند مسیر اجرای پروژه‌ها را هموار کند؛ از جمله دیجیتالی‌سازی، استفاده از فناوری‌های هوشمند، تقویت PMO و یکپارچه‌سازی مراکز تصمیم‌گیری. به نظر می‌رسد اگر این رویکردها در پروژه‌های ملی جدی گرفته شود، پروژه های کلان مقیاس می‌توانند نقش مهمی در آینده توسعه صنعتی و اقتصادی ایران ایفا کنند.